平台业已经成为21世纪最重要的商业模式之一。在我们最近出版的新书中，我们把平台区分为两种型别：一种是创新平台让第三方公司在平台的核心产品或技术之上新增互补产品或服务，明显的例子包括Google安卓和苹果iPhone操作系统，以及亚马逊网络服务。另一种型别是，业务平台允许资讯、商品或服务的交换，诸如亚马逊市场、Airbnb、优步等等。
世界上价值最高的六大公司中有五个是基于这两种型别的平台建立的。基于对20年来搜集的资料的分析，我们在福布斯全球2000强企业中发现了43家公开上市的平台公司。与那些非平台公司相比，这些平台产出同样水平的年收入（大约45亿美元），但是却只雇佣半数的员工。它们同时也拥有成倍的运营利润、更高的市值以及增长率。
然而，平台生意并不是那么好做的。我们称之为所谓的“平台狂热”就像是抢地，那些公司感觉它们必须先下手为强，才能确保一片新领地，发挥网络效应，并提高准入壁垒。优步(Uber)疯狂征服世界每个城市的努力，以及Airbnb希望在全球范围内共享房间的愿望，就是最近最明显的两个例子。
问题是平台在以惊人的速度失败。通过确定失败的原因，管理者们就能够避免那些明显的错误。
为了理解平台为什么以及是如何失败的，我们尝试在过去的二十年中找出尽可能多的失败的平台公司，它们与43家成功的平台公司一同竞争。最后我们发现了209个失败的案例，它们让我们得以总结出关于平台为何会出现问题的教训。
失败平台的平均寿命为4.9年。许多零工经济平台在2-3年内崩溃了，因为它们缺乏足够的使用者和资金。由于对雄厚资金的需求，不难理解，相对于那些大公司或联合企业的分支机构发起的平台或是被大公司或联合企业并购的平台而言，那些独立公司的寿命较为短暂。独立公司的平均寿命只有3.7年。被并购的公司，一般而言拥有相对强健的资产负债表，能够战斗更长的时间（平均7.4年），而那些大公司的分支机构的存活期限也仅及平均寿命。
我们把最常见的错误分成四大类别：（1）市场方面定价错误，（2）未能与使用者、合作伙伴建立信任，（3）过早地排除竞争，（4）进入市场太晚。
人们已经进行了大量关于定价的研究，但管理者们仍然做出错误的决定。平台经常需要担当起市场的一方，以鼓励另一方的参与。但是，知道哪一方应该收费，哪一方应该得到补贴，可能是任何平台最重要的战略决策。
当两个或更多的平台参与竞争以建立网络效应时，公司可能不得不抛弃基于常识的定价。比如，Sidecar在Uber和Lyft之前就开创了点对点的拼车模式，但它从未成为家喻户晓的名字。为了承担财务上的责任，它刻意追求创新和缓慢增长的策略。而致命的弱点是，它没有认识到吸引平台市场双方重要性。Sidecar也比优步和Lyft筹集的风险投资少得多，加上未能吸引足够的司机和乘客以维持它在启动阶段之后存活下来。当然，优步和Lyft已经损失数十亿美金，虽然两家公司都已上市，但是它们可能不太会像可靠的生意那样产生利润并得以生存。
定价准确是任何平台成功的必要条件，但还不是充分条件。平台依然需要连线两个或多个伙伴，这些伙伴之间可能彼此熟悉或根本互不知晓。所以，建立信任就必不可少；这通常可以通过评级系统、支付机制或保险来解决。在信任缺失的情况下，平台上的玩家就不得不放胆一试。这一类别中，最大的失败之一是eBay在中国。eBay是先行者，21世纪初期在中国市场中占主导地位。但阿里巴巴后来抢夺了市场。失败的最大原因，eBay中国首席执行官在采访中承认说，“eBay的一个最大的问题……就是信任”。eBay在中国依赖PayPal，这一支付系统的设计，更像是银行。对于不熟悉电子商务的中国消费者而言，这做得还不到位。而阿里巴巴的Alipay则运用了托管模式（就是在消费者满意之后再批准支付）。这就抵消了eBay的先行者优势，从而让阿里巴巴占据了大部分市场。
关于平台的一个常见的错误是，一旦市场有利于你，你将成为长期的赢家。通常这是对的。但是对市场倾斜有一种更好的理解：该轮到赢家输了。狂妄自大，加上过度自信以及傲慢嚣张等特征，可能会导致惊人的失败。例如，浏览器是经典的创新平台：网站管理员必须优化他们的网站以利用某一浏览器的关键功能。2004年，当微软的IE占领了将近95%的市场，专家宣布浏览器之战结束了，市场已经倾斜，微软赢了。只有微软经历重大失误，它才会输，而这正是后来确切发生的事。微软花了近十年时间丢失了它的领先地位：2004到2008年间极其拙劣的产品执行导致Firefox的崛起；而2008至2015年间，差劲的产品创新，为Google的Chrome打开了大门。
可能最为经典的平台错误恐怕就是误判市场时机了。智能手机市场表明，当进入市场为时已晚是，即使拥有伟大的产品再加上所有充足的资源，仍然会走向失败。这次失败的典型还是微软。尽管在十年间投入了数十亿美元的资金，微软的Windows Phone还是覆灭了。落后苹果五年，比Google晚了三年才进入该领域，意味着微软错过了平台的视窗，再也没有恢复。
以下是我们对平台失败原因研究的关键收获：
首先，因为在平台市场很多事情都可能会出错，企业家和管理者们需要齐心协力去从失败中学习。尽管平台提供了巨大的潜力，但是追求平台战略并不一定能提高企业成功的概率。
其次，由于平台最终是由网络效应驱动的，因此如何合理定价和确定补贴的一方仍然是最大的挑战。优步的伟大洞察力（以及Sidecar的巨大失败）是认识到，网络效应通过大幅降低市场双方的价格和成本来扩大规模的力量。虽然优步依然挣扎在使其经济运转正常的边缘（作为一项业务，它可能还会失败），但是，Google、脸书、eBay、亚马逊、阿里巴巴、腾讯，以及许多其他的平台在开始时至少对市场的一方进行了积极补贴，并实现了向高利润的过渡。
第三，把信任置于中心位置非常重要。请求客户或供应商大胆一试，而没有与市场的另一方事先连线的历史，通常是任何平台业务的过分要求。eBay在中国的失败在于未能建立起信任的机制，就像阿里巴巴(Alibaba)在淘宝上所做的那样，这是平台管理者能够也应该避免的一个错误。
第四，虽然可能显而易见，但是时机至关重要。早入市场更好，但是并不保证成功：想想Sidecar。迟到是致命的。微软在与iOS和安卓系统的竞争中的灾难性迟到，就是一个很好的例子。
最后，狂妄自大会导致灾难。无视竞争，即使在你遥遥领先的时候，也是不可原谅的。如果你不能保持竞争力，没有任何市场地位是安全的。微软针对IE的糟糕做法是一个明显的例证。
大卫· B · 约菲（DavidB. Yoffie）、安娜贝拉 · 葛沃（Annabelle Gawer）、迈克尔· A · 库殊马诺（Michael A. Cusumano）|文
大卫· B · 约菲是哈佛商学院国际工商管理专业的教席教授。安娜贝拉 · 葛沃是英国萨里大学数字经济中心主任和数字经济首席教授。迈克尔· A · 库殊马诺是麻省理工大学斯隆管理学院杰出管理学教授。
玉堂春晓 | 译 周强|校
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