SonyWalkman：随身听长梦遭乔布斯打断

　　“那是白日做梦，他一定是在纽约和东京之间来回飞得太多了，有些神志不清。”2005年的一天， Apple 公司CEO乔布斯恼怒地说。

　　事情起源是这样：当时 Sony 公司董事长兼CEO霍华德‧斯特林格认为 Apple 公司iPod销得好，是因为有 Sony 等唱片公司提供的音乐作品， Apple 应该和唱片公司分享iPod的利润。

　　乔布斯对此很气愤，因为 Apple 公司经营iTunes音乐商店赚来的利润很大一块分给了唱片公司，而唱片公司不用制作唱片，不用做广告投放。 Sony 还不满足，竟想打iPod本身的主意。乔布斯的恼怒有道理，因为在 Sony Walkman随身听红极一时的岁月里， Sony 也没给提供音乐磁带的唱片公司分红。不过，如果创意可以量化收费的话，今天的 Sony 倒可以向乔布斯收上一笔，因为追根溯源， Sony Walkman曾启迪了乔布斯的麦金塔电脑及数字音乐之梦。

　　不能录音的录音机

　　上世纪70年代末的一天， Sony 负责人盛田昭夫看到公司创始人之一的井深大提着一部笨重的录音机，戴着一副耳机，怡然自得地迎面走来。盛田昭夫觉得很奇怪，他叫住了井深大：“你这是怎么一回事啊？”

　　井深大放下录音机，摘下耳机说，“我喜欢听音乐，但又怕影响别人，所以只好戴耳机；我又不愿整天呆在房间里听，所以只好带著录音机到处跑了。”

　　井深大的一番话让盛田昭夫产生了一个想法：可以生产一种便携的迷你型录音机满足人们行走时听音乐的需求，盛田昭夫与井深大决定研发这种产品。

　　当时，人们总是通过机身笨重、声音响亮的传统播放设备来收听音乐。因此，设计人员对盛田昭夫这个想法很排斥，但盛田昭夫力排众议，坚持这个项目。

　　设计人员考虑到传统录放机录音部分的零件较小，因此首先考虑把放音部分缩小，这样就会缩小录放机的体积；其次，考虑录音带的缩小问题；最后统筹考虑音质效果。

　　主设计师木原信敏回忆：“在那个时代，我们只能在纸上画产品设计图，我会闭上双眼想像产品的样子，想像慢跑者带着随身听的样子，想像链子如何流动，产品如何适应用户需求。”

　　木原信敏的回味有一丝岁月沉淀后的浪漫色彩，但实际上当时他们的研发过程很苦，因为那个年代的工艺水平、适合微观工艺的元器件很难匹配这个产品构想。

　　历经无数次失败后，他们终于完成了缩小放音部分的研制工作。可此时，原来觉得不是问题的录音部分反而成为问题，它影响整个产品体积的进一步缩小。木原信敏他们已经精疲力竭了，因为要进一步缩小这一部分的体积，当时的工艺水准几乎实现不了。

　　在大家一筹莫展时，盛田昭夫光闪现，称暂时不必等录音部分的缩微研制了，单独推出放音机好了。一位工程师反驳说：“人们怎么会买一台不能录音的录音机？”但盛田昭夫态度强硬，他说：“这个产品可以满足喜欢整天听音乐的年轻人的需求，而且可将音乐带出门。不需要有录音功能，只要做成附耳机的播放专用机种就可以畅销了！”

　　盛田昭夫主意已定，在讲究服从的日本企业文化里，工程师们唯有全面服从。随后 Sony 为这款产品起了个名字叫“Walkman”，以英语为母语的市场营销人员觉得这个名字显得没文化，盛田昭夫的倔脾气上来了，称“就叫这个名字，而且世界各地的分公司统一都叫它”。

　　Walkman产品面世后，畅销程度让人目瞪口呆。《做文化研究── Sony 随身听的故事》的作者斯图尔特‧霍尔在书中如此写道：“随身听进入了我们的文化，代表着高科技、现代化、典型的‘日本化’。”

　　 Sony Walkman成为一种标竿，不仅鼓噪著消费电子企业更上一层楼，而且激荡著电脑行业步步高，这其中就包括乔布斯的 Apple 。

　　乔布斯至此取经

　　“我还记得盛田昭夫送给我和史蒂夫(乔布斯)每人一部Walkman。之前我们从未见过这样的产品。史蒂夫为之痴迷，他所做的第一件事就是拆卸Walkman，认真查看每一个零件，研究它是如何安装、制作和打磨的。”曾任 Apple CEO的约翰‧斯库利这样回忆上世纪80年代初期对 Sony 创始人盛田昭夫的拜访。

　　当时，乔布斯已经因 Apple 公司推出个人PC而小有盛名，盛田昭夫也对他高看一眼，乔布斯一行被获准进入 Sony 工厂参观。

　　乔布斯曾说：“佛教有一句话，叫做初学者的心态，拥有初学者的心态是件了不起的事情。”乔布斯对于酷品和新知有很强的学习力。

　　在 Sony 的流水线车间里，工人穿着颜色不同的制服──绿色、蓝色……颜色取决于他们的职责。这些细节都经过深思熟虑， Sony 公司当时的宗旨据称是“建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大 程度地发挥技能”。这些都给乔布斯留下了很深的印象。

　　 Sony 的流水线管理理念其实源自美国，最早可以追溯到福特的生产线，不过包括 Sony 在内的日本企业将其进一步精细化了，也就是后来所说的精益管理。

　　乔布斯年少时曾到惠普的工厂实习，在装配计算器的流水线上负责拧螺丝帽，当时他感觉是“进了天堂”。 Apple 公司早期的生产装配线显然学习了惠普之道，因为其中大量的工程师是 Apple 挖惠普墙脚而来的。

　　到 Sony 参观后，乔布斯迅速将 Sony 的流水线管理模式与自己脑海中美国企业流水线形象地进行了对比。乔布斯主导了 Apple 流水线的改造，斯库利回忆说“虽然里面的工人没有彩色制服，但工厂每个细节都像我们所看到的 Sony 工厂那样的精致。史蒂夫很希望做到像 Sony 那样。他不想学IBM，他想成为 Sony 。”

　　乔布斯主持的麦金塔电脑研发完整体现了这一点，一名设计小组的成员后来回忆说：“我们非常非常地挑剔，因此很难找到做麦金塔电脑软件的人，我们把这研究的目标定得很高，它不符合一般的高科技标准。许多人知难而退……但是我们逐渐找到了能干的人……他们是被梦想激励的人。”

　　乔布斯在一次会议上，要求设计出来的麦金塔电脑像电话簿那么大，所有的人面面相觑。几乎是在同一时期， Sony 在开发大众化盒式录像带时，井深大拿着一本袖珍书对 Sony 研发人员说：“请做成这样大小的录相带！”

　　成功推出麦金塔电脑后不久，乔布斯被赶出 Apple ，他创立了Next公司，在这里，他继续要求他的研发团队向 Sony 公司学习。乔布斯还经常逛 Sony 的商店，研究 Sony 公司的产品及宣传册海报。

　　乔布斯多年以后曾说：“你要坚信，你现在所经历的，将在你未来的生命中串联起来。正是这种信仰让我没有失去希望，它使我的人生与众不同。”

　　我们把镜头再往前倒一点，乔布斯创立 Apple 之前，就是一个音乐迷，“我一向爱听巴赫的曲目，听了很多”。

　　音乐迷、 Sony Walkman加上数字先锋，这一切为乔布斯未来的音乐帝国谱下了几个关键音符，等著未来的串联。

　　在乔布斯离开 Apple ，漂流在外的岁月里， Sony 已以Walkman为核心，串联起一个庞大的视听娱乐帝国，继续让乔布斯高山仰止。

　　买下美国狂潮中的音乐帝国

　　“无非是个死！”“就是死了也要做！”

　　1989年8月， Sony 准备收购哥伦比亚广播公司的电影与音乐部门，盛田昭夫下定了这样的决心。

　　此前， Sony 曾召开了一次决定是否收购的董事会会议，会上 Sony 总裁大贺典雄表达了自己的担忧，对方价格一直高得不合情理，此外自己对好莱坞一无所知。董事长盛田昭夫称，在这种情况下，看来当前的明智做法是取消收购。

　　本来事情到此告一段落，因为按照公司管理规则，董事会决议是最后的决策，可在当时的 Sony ，董事会基本上只能认可盛田昭夫的意志。到了晚上董事会聚餐时，盛田昭夫放下盛着绿茶的杯子，有点落寞地说：“真是太糟糕了。我一直都在梦想着拥有一家好莱坞的企业。”当董事会次再开会时，大贺典雄宣布，经过认真考虑，他现在强烈地感觉 Sony 还是应该实施收购，盛田昭夫拍板同意。

　　在外部来说，上世纪80年代中后期，日本经济高速成长，成为世界第二大经济体，而美国经济当时却每况愈下，萎靡不振。日本企业大肆并购美国公司，而众多美国公司却反击乏力，其中以日本三菱集团买下纽约的地标洛克菲勒大楼为标志。有媒体报导，这些挥舞著支票本的日本人好像对价格根本不屑一顾，他们似乎要买下整个美国，“美国正在变成日本的第四十一个县”。美国舆论惊呼，这简直是日本第二次入侵美国，上一次是在珍珠港。

　　但自1990年开始，日本经济泡沫爆裂，日本企业纷纷陷入危机，将买到手中的美国的资产纷纷售出，譬如三菱集团购买洛克菲勒中心不久，就因为经营不善，难以承受巨额亏损，不得不以半价再次将大楼卖给原主。

　　大家也等著看 Sony 的笑话，虽然花60亿美元买下的资产迅速贬值，并亏损累累，但盛田昭夫认为在未来的商业争霸赛中，音乐版权、知识产权、内容资源将是具有战略意义的，他要为 Sony 打造一个完整的视听娱乐产业链。

　　1993年11月30日，盛田昭夫得了中风，离开了 Sony 。不过随后的 Sony 确实像他预计的那样，逐渐演化成一个庞大的视听娱乐帝国，享受了近10多年的黄金时光，是日本经济中的一个亮点，因为当时是整个日本经济的“失去的十年”。

　　盛田昭夫1999年10月3日离开人世，他的时代结束了。一种新的颠覆性力量开始向他精心打造的以Walkman为核心的视听娱乐帝国袭来，其中最有力度的是卷土重来的乔布斯和他麾下的iPod、iPhone、iPad加iTune音乐商店组成的音乐新势力。

　　不是每个产业都应该永垂不朽

　　“ Sony 将不惜一切代价夺回全球数字音乐市场的霸主地位。” Sony 的首席运营官库尼泰克‧安东曾多次在众多场合这样表示，其矛头直指 Apple 。

　　 Sony 并不是在倒头大睡中被 Apple 超越的，在盛田昭夫规划好视听娱乐帝国蓝图后，其继任者一直追寻着他的梦想，但这种跟随逐渐僵化，逐渐与数字音乐主流脱节。

　　在洞悉磁带版Walkman衰退危机之前，时任 Sony 株式会社社长的大贺典雄致力于CD商业化的目标，此后CD技术迅速取代模拟音频技术， Sony 跟上了这个潮流，并领先一步，推出了可写入的、一种能够拥有录放功能继而完全取代磁带的碟片，确立了 Sony MD技术标准。

　　进入21世纪， Sony 又收购了贝斯塔曼公司唱片部分和美国电影公司米高梅。这些举动明显是盛田昭夫当年运作模式的拷贝和拓展， Sony 企图以此延续自己的视听生态链的进化。可是在20世纪末，数字音乐以另外一种方式在演化，这就是不要CD介质的MP3模式。

　　这种模式超越了 Sony 的商业掌控范围，起初MP3音乐在网上快速传播，包括 Sony 在内的唱片公司称之为“盗版”，他们开始对Napster、电驴、电骡等这样层出不穷的新对手进行一轮轮的剿杀。

　　在 Sony 疲于斩杀这些“音乐海盗”时，2001年，乔布斯带着他的iPod出现了。以今天的眼光来看，iPod很成功。但在2001年，它只是众多MP3播放器中的一种，看起来不足以撼动 Sony 的Walkman的升级产品MD播放器，而且 Sony 也没有轻敌，它很快推出了自己的MP3播放器，计划纠缠住乔布斯的iPod，迟滞其向音乐纵深领域发展的企图。

　　但乔布斯在音乐领域建立起滩头阵地后，并没有向壁垒森严的唱片巨头发起强攻，而是于2002年，向包括 Sony 在内的唱片巨头示好，希望唱片巨头能与他的iTunes音乐商店合作。乔布斯开出了很优厚的条件，承诺让唱片公司分享iTunes音乐商店利润，并采取有效措施保护版权。

　　霍华德‧斯特林格懊丧地发现自己又晚了一步，他说“这是我们的错”，原来 Sony 在几年前就和IBM接洽过，想打造一个类似的网上数字音乐商店，“但我们试图设计出完美无缺的合法下载方式，因此裹足不前”。

　　乔布斯知道想从 Sony 公司打开缺口很难，因此他先从唱片界的老大环球唱片着手。看来，当年他被赶出 Apple 公司后建立皮克斯动画公司的经历，为他今天的音乐帝国构想打下良好的基础，好莱坞的人没有将乔布斯当做他们不太喜欢的硅谷人。

　　环球家族中实力最强的唱片公司Interscope的CEO杰米‧约维内很赞成与乔布斯的合作，他以前不是这样，转变来自他对英特尔的一次拜访。当时英特尔的一位高管对约维内说：“您知道，不是每个产业都应该永垂不朽。”这深深地刺痛了约维内，因此他准备拥抱音乐的数字化浪潮。

　　在攻下环球唱片、百代后， Sony 公司无可奈何地向乔布斯打开了城门，霍华德‧斯特林格有些自下台阶地说“孤立 Apple 提出的计划会显得不很明智”。

　　2010年2月25日，乔布斯55岁生日当天， iTunes下载破100亿首大关，当时iTunes商店中共有1200万首歌曲、5.5万集电视节目和8500部电影，其中2500部提供高清版下载。

　　乔布斯音乐帝国全面打造完毕。

　　以“ Apple 模式”挑战 Apple

　　“不知什么时候还能再推出像随身听那样的商品。”为 Sony 效力40多年的 Sony 中国前董事长高筱静雄曾经这样说。

　　 Sony 曾把Walkman品牌转移至手机，主打音乐手机概念的产品一度唤起当年听Walkman长大的一代的怀旧情结，可好景不长，与iTunes勾连的iPhone又马上过来抢风头，接着还有iPad，显然依靠某款产品， Sony 无法挽回局面。

　　《华尔街日报》曾批评 Sony ：“ Sony 的核心问题在于，许多让 Sony 手足无措的新兴产品都需要不同的技术，如硬件、软件、内容及服务。这些技术在 Sony 内部都是受到严密保护的部门，而要让部门一起合作获取跨领域的成果非常难。”

　　2011年3月10日， Sony 宣布，公司要把全球业务分为两大集团，即“消费类产品与服务集团”和“专业设备解决方案集团”。前者主要包括 Sony 消费电子与网络服务，比如游戏机、电视、手机、PC、数码影像等产品，以及背后的网络服务平台。

　　媒体称， Sony 这次重组是以“ Apple 模式”在挑战 Apple 。(本报记者 姜洪军)

　　《i殇‧外企志》记者手记

　　“学我者生，似我者死。”

　　这是大画家齐白石的一句话，他桃李满天下，但他不赞成学生单纯地模仿他，而是鼓励他们努力创新，趟出一条自己的路。学别人学得再像，也是在别人阴影下生存，仅靠模仿是无法成就大师的。

　　战后，日本企业开始了向美国企业学习的浪潮。 Sony 的盛田昭夫提出了“两栖动物”的理念，他说：“我们日本商人必须是两栖动物，我们必须在水中和陆地生存。”他的意思是将美国企业经营理念与日本固有文化结合。即使这种结合有些生硬，譬如“Walkman”一词就流露出东方意境诠释西方词汇的嫁接思维，但这不要紧，因为这是属于 Sony 的一种创新，日本文化中的缩微志趣与西方世界追求奔放不羁的风格，在随声听中产品得到了完美结合，所以盛田昭夫成功了。

　　风水轮流转，轮到乔布斯学习 Sony 了。除了学习 Sony 的精益制造的理念外，显然乔布斯对盛田昭夫打造完整视听产业链的构想也进行了认真的剖析，我们可以看到iPod、iPhone、iPad加iTune音乐商店组成的商业链条，透著盛田昭夫当年的梦想。但乔布斯的音乐构想只是和盛田昭夫的蓝图神似，它可以看做是20世纪90年代的 Sony 音乐梦的数字升级版。

　　那为什么 Sony 自己没有完成这完美演化呢？那是因为盛田昭夫的继承者只是在简单地复制以往的成功模式，用CD取代磁带就是这种现象的典型体现， Sony 只想在介质上完成进化，而对不用介质的数字传播模式囿于商业利益考量没有做深度、全面的研究。还有专家评价 Sony 在学习西方管理模式走过了头，将西方的“绩效管理”僵化了。它的部门已经完全形成“管道式”组织，内容部门不与终端部门交流，软件部门不与硬件部门沟通，零件部门不与设计部们磋商，各组织部门墨守成规，分歧不断。

　　进入新世纪后，在“挑战精神”弱化的背景下， Sony 只能跟着 Apple ，被动地推出跟随iPod的产品，企图用传统的外形精美和细腻化的方式来与对手较量，而没有考虑到乔布斯全产业链竞争的威力，而这才是盛田昭夫商业哲学的精华。

　　2011年3月 Sony 的这次重组，显然是 Sony 痛定思痛后对 Apple 模式的再学习。(本报记者 姜洪军)