Sony品牌褪色内部冲突分化严重

　　导语：《纽约时报》周六发表文章称， Sony 最近几年的低迷有目共睹，除了亚洲竞争对手的崛起，以及日元升值等因素外，最重要的是 Sony 严重缺乏创新。

　　以下为文章内容摘要：

　　灯光暗下来，人群静下来， 讲词提示器机开始闪烁。

　　平井一夫(Kazuo Hirai)走上讲台，带着自信的笑容：这是他的表演舞台。本周四， Sony 公司内部一片乐观景象，作为新任CEO，平井一夫要在这里公布其战略，并相信新战略可以将陷入困境的 Sony 扭亏为盈。

　　平井一夫4月1日正式出任 Sony CEO，他说：“现在是 Sony 求变的时刻，我相信我们可以做到。”平井一夫对着媒体，用手指做出了“No. 1”的手势。

　　但在公司外部──甚至包括公司内部──并非每个人都如此确信。这是因为，作为曾经的日本科技巨擘， Sony 如今却在为生存而苦苦挣扎。

　　但同时， Sony 的低迷也体现了日本产业经济的下滑。曾几何时，包括 Sony 在内的日本企业势不可挡。而如今，这些企业却遭受着严峻挑战：亚洲竞争对手的崛起，日元走高。具体到 Sony ，还严重缺乏创新。

　　因此，当 Sony 宣布今年的亏损额将超出预期时，没人感到特别意外。毕竟，自2008年以来， Sony 从未盈利过。公司现预计，今年将亏损64亿美元。原因很简单， Sony 最近几年并没有一款特别强势的产品。

　　股市的反应是迅速而残酷的。周五， Sony 股价收于1444日元(约合17.83美元)，市值仅为10年前的1/4。如今， Sony 市值仅为 Samsung (微博)电子的1/9， Apple 的1/30。

　　即便在日本，一些消费者以开始放弃 Sony 。 Sony 前员工Yoshiaki Sakito称：“ Sony 几乎没有希望了，现在我还找不出 Sony 东山再起的理由。”

　　丧失良机、惨重的内斗导致了 Sony 今天的堕落，同时也体现了 Sony 不愿意或无法适应全球市场的现实。 Sony 最大的失误在于，未能抓住最近几年全球的科技创新趋势：数字化、向软件转移，以及互联网的重要性。

　　逐渐， Sony 所涉及的领域──从硬件到软件，到通信再到内容──均被新技术和此前的一些无名小辈而颠覆。这些变化体现了 Sony 内部的冲突和分化。

　　错误频频

　　凭借在音乐和电子市场的优势，早在 Apple 2001年推出iPod数字音乐播放器之前， Sony 就拥有足够的资源来开发出这样一款产品。公司联合创始人盛田昭夫(Akio Morita)早在20世纪80年代就意识到，应该将数字技术与媒体内容相整合，从而提供全新的用户体验。

　　遗憾的是，这种局面并未出现。最初， Sony 工程师抵制公司的媒体部门。之后， Sony 又开始考虑其他相关问题，如开发一款允许用户下载和复制音乐的播放器，但同时又不会破坏公司的音乐销售或与艺术家签署的协议。于是， Sony 最初给出的解决方案是，使用专属文件格式，与当时快速发展的MP3格式并不兼容。

　　当开始在不同部门之间展开合作时， Sony 已经在两个关键产品领域失去机会：电视和便携播放器。在平板显示模块和数字音乐播放器市场， Sony 均为后来者。

　　由于销量欠佳， Sony 被迫关闭与 Apple iTunes竞争的Sony Connect在线商店，此时距离 Sony 推出该项服务仅三年时间。

　　与此同时，来自韩国、中国和全球其他地区的低端厂商向 Sony 和其他高端电子厂商发起严峻挑战。当公司品牌逐渐失去光彩后， Sony 发现，将自己的产品定位于高端，并制定较高的价格时，消费者已经不再买账。

　　新加坡国立大学教授张锡金(Chang Sea-jin)称：“当前 Sony 需要一些战略，或者说任何战略，毕竟，有战略就比没有战略好。”

　　但在一个领域， Sony 还是取得了成功，即视频游戏。 Sony 将其PS3视频游戏机视为一款综合性娱乐系统，作为家庭娱乐的枢纽，连接互联网和电视。

　　尽管如此， Sony 在PS3硬件上的困惑也在一定程度上影响了其战略。首先，针对PS3开发的蓝光DVD播放器延迟。其次，由于PS3成本高于竞争对手任天堂和微软(微博)的产品，导致PS3最初的销量欠佳，让微软抢得先机。

　　缺乏创新

　　 Sony 的低迷凸显了日本电子产业的下滑。尽管一些企业高管将公司低迷归咎于日元升值，但深层次的问题是，曾经以创新而闻名的日本企业如今已失去创新意识。当一个国家的竞争已经不局限在丰富的劳动力资源和低廉的成本上，那么创新就显得尤为重要。

　　惠誉(Fitch Ratings)亚太区通信、传媒及科技企业评级主管史蒂夫‧都罗斯(Steve Durose)称，日本消费电子厂商已经在多个领域丧失了科技领先地位。

　　都罗斯表示：“10年前，这些企业是主要的科技创新者，是许多科技产品和新趋势产品的开发者。而如今，他们可以引以为豪的产品种类已经不多了。与此同时， Apple 和 Samsung 等迎头赶上。”

　　无论在公开场合还是私下， Sony 高层都显示出了对一些根本性挑战的深刻理解：为了创新，需要公司不同部门之间进行更紧密的合作，为消费者提供统一的用户体验。

　　缺乏合作

　　但对于 Sony 最近几任领导，他们在管理松散公司而行驶权力时遇到了麻烦，因为有一种自豪感、存在派系分化的 Sony 员工并不喜欢合作。许多人认为，削减成本是创新的最大敌人。当然，这是 Sony 联合创始人井深大(Masaru Ibuka)和盛田昭夫的遗留资产，他们一向注重独立的企业文化。但在管理部门经理方面，两位创始人明显比最近几任管理者更成功。

　　据 Sony 高管私下称，具有对抗情绪的部门经理不愿与其他部门共享信息或合作。一位高管称，他吃惊地发现，一位经理被解聘后，居然又被授予另一个头衔，甚至可能根本就没有离开过公司。

　　这些挑战促使 Sony 于2005年任命英国出生的霍华德‧斯金格(Howard Stringer)为公司CEO，而并非“PlayStation之父”久多良木健(Ken Kutaragi)。斯金格以变革著称，在出任CEO的发布会上称，将推动公司各部门之间的合作，以重振公司，推动创新。尽管取得一些成就，斯金格也未能彻底打破这种局面。

　　如今， Sony 的产品仍存在重叠，甚至是相互竞争的现象。 Sony 仍在拓展产品线，如拥有10个不同消费者级别的摄像机，近30款不同型号的电视机，让消费者感到混淆。

　　 Sony 前员工Yoshiaki Sakito称：“ Sony 拥有太多型号的产品，但却没有一款产品可以让 Sony 自诩为‘这是一款包含了最先进技术的产品’。相比之下， Apple 只有一个iPhone，两种颜色，但却是最好的。”

　　此外， Sony 的在线战略也问题多多。此前， Sony 并没有一个统一的平台来整合音乐、电影和游戏等内容。直至最近， Sony 才将这些内容归为 Sony 娱乐网络(Sony Entertainment Network)上。

　　但 Sony 一位前高管称，这些服务拥有不同的设计、外观和用户体验，完全是分离的。该高管称：“ Sony 一直都在发展网络，但至今还没有一个清晰的轮廓。”

　　 Sony 的沉落伤害的不仅仅是 Sony ，而是整个日本。在美国，新技术通常由年轻的创业公司而开发，这些公司最终可能取代那些不能快速应对市场变化的传统大企业。但在日本，近半个多世纪以来，已经没有主要的电子厂商能够跻身行业前列，尽管 Sony 等传统企业仍在继续吸引这个国家的优秀人才。

　　分拆亏损业务

　　 Sony 究竟应该怎样做呢？有业内专家表示， Sony 必须要放弃一些产品线。此前， Sony 已经分拆了化学品业务。有分析师建议， Sony 还应该分拆亏损的电视业务。

　　新CEO平井一夫已经表示， Sony 将集中发展三方面业务：流动设备，包括智能手机和平板电脑；照相机和摄像机；游戏。但平井一夫同时表示， Sony 不会退出电视业务。他说：“电视是每个家庭的核心产品，也是 Sony DNA的一部分。”

　　平井一夫此前管理 Sony 亏损的游戏和电视业务，因此一些分析师怀疑，平井一夫是否是适当的CEO人选。作为前任CEO斯金格的门生，有分析师认为，平井一夫主要凭借英语能力和管理技巧而胜出。

　　管理咨询公司cg42创始人史蒂夫‧贝克(Steve Beck)称：“最基本的道理：如果想被大家视为新技术的创新者，就必须要开发出新技术。而 Sony 所面临的尴尬是，他们当前并没有这样的成功案例，而且已经好多年没有了。很明显，他们的品牌逐渐褪色。”(李明)