劫后余生的Sony：寄望4K产业链再度复兴

　　劫后余生的 Sony 希望以4K产业链再度复兴，但整合却并非易事

　　一年前，当新任 Sony 总裁兼CEO平井一夫上任时，眼前则是过去60年来最为复杂的局面。 Sony 辉煌一时的电视机业务在与 Samsung 、LG竞争中处境不利，过去8年总计亏损高达6920亿日元；互联网时代的步履迟缓亦令 Sony 在 Apple 等创新公司的冲击下光芒不再。自2005年斯金格出任 Sony CEO以来，其股价累计跌幅已超50%。糟糕的业绩在2012财年第二季度达到顶峰─连续第7个季度亏损。持续四年的巨亏亦创造了 Sony 自1958年上市以来的最差业绩。

　　平井一夫试图力挽狂澜。上任之初，他提出“one sony”战略，通过整合企业分支、裁员、节省开销等举措断臂求生。 Sony 被迫裁员1万人，这一数字占员工总数约6%； Sony 化学及信息设备公司亦被售予日本银行； Sony 还以100亿日元的价格出售两家面板合资企业所持股份；2013年初， Sony 甚至以11亿美元出售了其位于纽约的美国总部大楼。

　　收缩资金链体现了平井一夫调整核心结构、重启 Sony 的决心。他重组了 Sony 电视业务，对 Olympus 投资500亿日元，与其在影像业务等方面加强合作，他还以3.8亿美元价格收购美国游戏平台公司Gaikai发展娱乐业务。2012年下半年，平井一夫提出 Sony 复兴的关键战略─以4K电视为主导，结合 Sony 影视、流动、娱乐形成的4K产业链，集中火力，抢占先机。

　　3月初，继去年推出84寸4K电视后， Sony 再次在中国首发55、65寸4K电视。 Sony 集团高级副总裁、家庭影音娱乐事业本部副总裁高木一郎向《环球企业家》透露，4K电视去年在中国的销售业绩远超预期，中国市场地位在未来4K电视战略布局中亦将提升。

　　制造感动

　　在CRT电视时代， Sony 曾凭借特丽珑技术独步江湖。从CRT到LCD、蓝光、3D甚至4K，一直引领着高端显像技术。但受传统产品线拖累， Sony 在2005年才发展液晶电视，市场地位迅速被 Samsung 、LG所取代。试图在电视业务咸鱼翻身的 Sony 困难颇多─外部环境如欧洲经济低迷、日本数字电视换代早已完成，电视需求不断萎缩。尽管中国市场需求仍在增加，但受困于国内品牌同质化严重，价格战大行其道，其被迫在销量与利润间抉择。“此二者矛盾尚不能解决，若当下追求数量势必对利润造成伤害。 Sony 必须通过创造新价值来改善行业状态。” Sony 家庭影音娱乐事业本部企划市场部门长奥田利文对《环球企业家》说。

　　市场调研机构NPD DisplaySearch数据显示，2013年全球超高分辨率的4K电视机出货量将达到50万台，预计到2016年这一数字将达到700万台。最早在CES上亮相4K产品的 Sony 能否抢占先机？

　　“ Sony 的原点是什么？是给顾客带来感动的产品，只有做到这一点， Sony 才会被顾客认同，才会有复兴的希望。” Sony 电视业务家庭娱乐及音响事业部本部长今村昌志对《环球企业家》说。 Sony 的首要优势在于在画质方面所积累的超解像技术及音质技术，整合势在必行。其次的优势在于运营效率的提升。“这是两条非常重要的努力方向，在这个过程中没有捷径，只有把它做好了，我们才能看到希望。”今村昌志说。

　　如何实现？今村昌志将之归纳为三个步骤：通过专业的设备和技术创作内容；将内容通过便利渠道发布给消费者；让用户通过终端设备享受上述内容。

　　以消费类电子产品为例，三个要素对 Sony 而言至关重要。首先是将技术与消费者的“五感”相连；其次是创造意识，创造出专业化的产品。第三是了解各地文化和顾客偏好近而满足用户需求。

　　值得一提的是以 Samsung 为代表的电视厂商已将触觉、体感列为研究方向，而 Sony 仍保守强调视频及音频感受。“如果只是一味地把电视加入智能功能，没有好的画面，这样的产品不是好电视。”今村昌志说。

　　在其看来，在电视画面欣赏过程中有三个因素至关重要。首先是分辨率和画面清晰度，二是色彩的表现与还原，三是对比度。若三点同时满足，画面越大，用户身临其境的感受便越强。这正是 Sony 推出84寸4K电视的初衷。音频质量亦不容忽视。 Sony 由音频起家，在音频领域拥有喇叭、功放、信号处理器等诸多核心技术。这些整合优势已体现在84寸4K电视中。

　　 Sony 甚至发现不同地区顾客对颜色和声音喜好不同。一些地区喜欢明亮、鲜艳的颜色，有些则喜欢自然的画面表现， Sony 则根据不同地区消费喜好对画面进行处理。在声音方面，印度消费者往往喜欢在家观看电影，音乐要求清楚、响亮；南美消费者则喜欢在家里开派对，声音要大，有力量感，而中国消费者喜欢高性能。如此实地考察正是 Sony 制造“感动”的源泉。

　　One sony

　　对 Sony 而言，整合攸关生死。尽管， Sony 在斯金格时代曾提出了“Sony United”，平井一夫时代则将其演变为“One Sony”，但整合并非易事。

　　以4K为例，其最大意义在于整合内部资源以形成优势产业链。如今 Sony 已在全线产品上布局4K─4K摄录机、4K制播设备、4K播放机、4K解码电视芯片、4K电影、4K电视机正逐步形成链条。

　　对于智能电视“多屏互动”潮流， Sony 却反向而为之。通常一台电视的平均使用年限为5至7年，期间智能手机或平板电脑已更新3至5代。因此 Sony 认为在家庭娱乐中，电视的核心功能仍是画质、音质及智能化。2012年年初， Sony 收购合资公司 Sony Ericsson 中爱立信所持50%股份，以 Sony 流动身份推出多款智能手机。现在， Sony 流动已成为与4K电视连接互动的先行者。目前，其提供的智能连接解决方案包括MHL智能连接、采用NFC技术的一触镜像技术，以及多屏遥控应用等。

　　在“one sony”策略中， Sony 亦提升了对新兴市场的重视度。数据显示2011年到2014年间，包括中国在内的新兴市场大约保持40%左右增速。在中国， Sony 共拥有约800家直营店，在新兴国家高居榜首，这些直营店贡献了 Sony 在华销售额的30%。在中国， Sony 每年约举办2000次以上的顾客体验活动。

　　眼下， Sony 正期待以4K带动公司复兴。不过，挑战犹在。例如在推进4K硬件过程中，内容仍是最大瓶颈，想令电视观众接收到电视台的4K内容尚需时日，其电视衍生产品的市场效果尚难评估。如何有效利用 Sony 现有的娱乐、游戏与硬件资源亦迫在眉睫。此外，流动互联网亦是大势所趋，这是所有软硬件厂商均不敢错失的机会，脱离爱立信，独行上路的 Sony 流动能否逆袭尚存疑问，至少当下形势并不乐观。