数据解读：大Sony迈向“小”时代

　　 Sony 亟需摆脱笨重、臃肿的形象，不再把重心放在PC、电视机和游戏主机等“大”产品上，而是迈入以智能手机为先导的“小”时代。

　　彦飞

　　历来涉猎广泛的 Sony 正在“瘦身”，而这一战略已经初显成效。

　　这家日本科技巨头昨天交出了2008年以来最靓丽的年度业绩。在截至3月31日的2012财年中， Sony 营收达723亿美元，净利润达4.58亿美元，成功扭亏。

　　然而，光鲜的数字并不能掩盖 Sony 大多数业务依旧疲软的窘境。CEO平井一夫是一位资本运作高手，过去一年间出售资产、裁汰冗员，让财报好看了很多。但他并没有带来 Sony 亟需的“工程师文化”，产品线的庞杂无序、良莠不齐没有得到改善，消费者并不买账。

　　最直接的证据是： Sony 去年的营收仅仅增长了4.7%，表明产品销售并无太大起色。一个更糟糕的真相是：2012财年， Sony 通过出售股份、房地产及化学品业务，共收入25.38亿美元。扣除8.24亿美元的重组成本， Sony 从中获利17.14亿美元。这意味着，如果排除“卖血”带来的巨额利润， Sony 实际净亏损12.8亿美元，“扭亏为盈”只是停留在纸面上，业务运转仍不容乐观。

　　 Sony 的八大业务板块中，唯一的亮点是流动产品与通信(MP&C)业务部门。这一部门囊括了智能手机和PC产品。2012财年， Sony 该项业务的营收增长102%，远超其他部门。 Sony 特别指出，PC销量放缓拖累了MP&C的业绩表现，而该部门的大幅增长得益于融合、吸收了命运多舛的手机合资公司 Sony Ericsson 。手机正成为处于低谷的 Sony 的最大希望。

　　 Sony 通过缩减规模、压缩开支恢复年度盈利，只是走完了复兴的第一步；扶持智能手机业务的成长，为影视和音乐等内容业务开辟流动入口，则是平井一夫面临的下一个大挑战。 Sony 亟需摆脱笨重、臃肿的形象，不再把重心放在PC、电视机和游戏主机等“大”产品上，而是迈入以智能手机为先导的“小”时代。

　　大而无当

　　尽管近期业绩不佳，但 Sony 仍是科技行业的巨无霸。超过700亿美元的年度营收，让任何竞争对手都不敢小觑。其中，成像产品与解决方案、游戏、流动产品与通信、家庭娱乐与音响和设备五大部门统称“ Sony 电子”，主要涵盖PC、手机、照相机、电视机、游戏主机和半导体零部件等硬件产品。2012财年，这五大部门总营收达483亿美元，占整个公司的67%，可谓 Sony 立身之本。

　　不幸的是，除流动产品与通信业务部门外，其余四个部门的营收都出现了不同程度的下滑。其中，主管电视机、蓝光播放器等产品的家庭娱乐与音响业务部门表现最为糟糕，营收同比下滑22.5%。该部门主要受到LCD电视机销量额大幅缩水30.8%的拖累。过去一年，电视机业务给 Sony 造成的运营亏损高达7.4亿美元，几乎是整个公司净利润的两倍。

　　其他部门的表现也不理想：照相机和摄像机等产品的销售额下滑4.7%；PS3、PS Vita等游戏主机下滑12.2%；图像传感器、电池等电子零部件下滑17.3%。这几乎完全抵消了手机和PC产品102%的营收增幅，导致 Sony 上述五大硬件部门的销售额下滑了0.7%。

　　除智能手机及高端单反相机业务外， Sony 几乎所有硬件产品集体沉沦。其原因固然有日本国内经济形势不佳、市场竞争激烈等环境因素，但更重要的是内容消费模式已经改变， Sony 却没能及时调整思路，而是依然齐头并进，共同发力。

　　从产品线来看， Sony 希望通过电视机、蓝光播放器和游戏主机等把用户锁定在客厅内，拍照则有专门的照相机，办公有电脑，手机主要是打电话的工具。这导致它的产品线非常全面，可以满足一切需求。用户却用实际行动给 Sony 上了一课：打电话、看电影、听音乐只需要一部智能手机即可，只有拍艺术照时才需要动用单反。

　　于是， Sony 的产品宏图沦为空中楼阁。在单个市场上， Sony 的电视机无力抗衡 Samsung 和 Sharp ，PC不如联想和惠普，游戏主机面临微软和任天堂的强力挤压，再加上一切以本土市场为先的战略，导致 Sony 在硬件领域的全线溃败，只有智能手机业务一枝独秀。

　　流动为先

　　加倍押注智能手机业务，或许是 Sony 翻盘的最后机会。

　　上一财年，涵盖智能手机产品的流动产品与通信业务部门为 Sony 创造了138亿美元的销售额，仅占整个公司的19%，仍有很大增长空间。另一方面，市场研究公司IDC今年1月发布的数据显示，2012年第四季度， Sony 智能手机出货量达980万部，全球份额为4.5%，位居第四，距离排名第三的华为(1080万部)并不遥远。 Sony 若能延续良好势头，今年坐上全球智能手机市场的第三把交椅大有希望。

　　智能手机对于 Sony 的意义，并不仅仅是换取更多硬件销售额，进而改善公司整体业绩。它将充当 Sony 在流动互联网时代的新入口，为该公司的内容业务打通新的用户通道。

　　2012财年， Sony 的两大内容业务── Sony 影视和 Sony 音乐表现平稳。 Sony 影视在《007：大破天幕危机》和《超凡蜘蛛侠》等商业大片的带动下，营收增长11.4%； Sony 音乐则受到全球唱片市场萎缩的拖累，营收微降0.2%。无论是电影、电视网络还是唱片，均早已过了行业成长的高峰期，找到新的内容分发渠道是 Sony 的当务之急。

　　在这一背景下， Sony 智能手机肩负了提振影视和音乐业务的重任。 Sony 在电视机、PC和游戏主机等“大屏”市场已经很难再进一步，或许应及时把重点放在智能手机的“小屏”上来。一旦用户养成通过 Sony 智能手机获取内容的习惯， Sony 数十万版权影音内容的受众将极大扩充，“软硬兼修”的独特优势将得到充分发挥，而这将是 Apple 、 Samsung 等主要手机厂商所不具备的独门秘籍。

　　单从硬件来看，凭借 Sony Ericsson 的品牌忠诚度，以及深厚的设计功底， Sony 智能手机具备与 Samsung 和 Apple 一争高下的潜质。而在软件和内容领域， Sony 依托Android生态系统，又坐拥数量庞大的版权影视内容，可谓万事俱备，只欠东风。

　　但大 Sony 迈向“小”时代，面临的最大难题是公司内部山头林立，互相掣肘，进而导致决策流程过长、行动过慢，产品定位自相矛盾、不知所云。它的旗舰智能手机在发布初期算得上行业最优秀的产品，但到了正式开售时往往已沦为中端。再加上品牌名称复杂多变、营销手段陈旧落伍等因素， Sony 在日本以外的智能手机市场始终处于弱势。

　　为了化解这一难题，去年夏天接任CEO的平井一夫提出了“一个 Sony ”(One Sony)战略，希望整合内部资源，快速研发和推出产品。目前来看，这一举措取得了一定成效。大 Sony 正依仗智能手机业务迈向“小”时代，而平井一夫的管理智慧将经受更大考验。